08 März Das unsichtbare Team: Wie sich ein Team neu (er)findet…

Eine komplexe Ausgangslage

Das internationale Team aus dem Bereich der angewandten Forschung hat in den vergangenen Jahren vielgestaltige Veränderungen erlebt. Es gab Wechsel in der Führung, der Konzern wurde umstrukturiert und auch die Rollenaufteilung des Teams stellt sich völlig anders dar, als noch vor wenigen Jahren. Zunehmend klagt das Team jetzt über „zu wenig Sichtbarkeit“ im Konzern.

Die Ausgangslage im Erstgespräch

• • Ursprünglich hatte das Team eine Führungskraft mit einem als „sehr strikt“ beschriebenen Führungsstil.
  • Die nachfolgende Führungskraft kam aus einem anderen Kulturkreis und konnte danach das Team nur unter deutlichen Schwierigkeiten führen. Der Führungsstil wurde im Team nicht akzeptiert, und die Unzufriedenheit im Team hätte sich wie ein „Schwelbrand“ ausgebreitet.
  • Die Teammitglieder werden als stark auf sich selbst bezogen erlebt, Kooperation oder gar gemeinschaftliche Problemlösungen werden vermisst; stattdessen werden Defizite bzw. Probleme anderer im Team kritisiert.
  • Bei einer vorhergehenden Teamentwicklung wurden Anliegen zwar aufgeworfen, das Team hat jedoch später dem Manager erklärt, dass die „echten Probleme“ nicht benannt wurden.
  • Das Team erlebt die aktuelle Arbeitsaufteilung zum einen als belastend, zum anderen auch als nicht ausreichend gleichmäßig bzw. nicht fair verteilt. Insgesamt beobachtet man im Team Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation und eine schlechte Stimmung untereinander. Vereinzelt treten auch Konflikte auf, vorwiegend wegen unterschiedlicher Auffassungen zwischen ForscherInnen und TechnikerInnen.
  • Es wird eine Passivität im Team wahrgenommen, die sich darin zeigt, dass man – auch bei deutlich wahrgenommenen Problemen – stets auf „Lösungen von außen“ wartet.
  • Aus Sicht des Teams  wird die Leistung des Teams „überhaupt nicht wertgeschätzt“ und es „fehlt dem Team an Sichtbarkeit“, was auch darauf zurückgeführt wird, dass das Team teils in einem Hauptgebäude und teils in Nebengebäuden tätig ist.
  • Ein Teammitglied hat wegen Burn-Out bereits einen langen Krankenstand hinter sich, und denkt daran, das Team zu verlassen; ein weiteres Teammitglied hat bereits vor Beginn der Teamentwicklung in ein anderes Team am selben Standort gewechselt.

Der Arbeitsauftrag: Absichten, Hoffnungen – und dahinter stehende Fragen

• • Wertschätzung und Sichtbarkeit bekommen:
    • Was ist unser besonderer Beitrag zum Erfolg des Unternehmens?
    • Wofür konkret werden wir nach welchen Kriterien bewertet und geschätzt?
  • Aufgabenklarheit haben und Kooperation im Team verbessern:
    • Was sind die Aufgaben unseres Team?
    • Wer ist wofür zuständig und verantwortlich?
    • Wer kooperiert auf welche Art mit wem?
    • Wie können wir effektiver und effizienter miteinander zusammenarbeiten?
    • Wie können wir mitsammen mehr Arbeitsfreude haben?
  • Vertrauen steigern:
    • Wie können wir in riskanten Arbeitsphasen/-situationen so kooperieren, dass wir uns aufeinander verlassen können?
    • Wie können wir das das Risiko des individuellen Scheiterns verringern?
  • Sinn der Arbeit wiederfinden
    • Wofür ganz besonders steht unser Team und was ist unser besonderer Beitrag?
    • Wie können wir sinnvoll auch innovativ arbeiten und so auch mehr Arbeitsfreude am Experimentieren und am Neuen haben?

Der Ablauf der gemeinsamen Arbeit

1. Phase: Datenbasis generieren und dabei alle Teammitglieder involvieren
   Persönliche Interviews (semi-strukturiert) mit allen Teammitgliedern
   • Allparteilichkeit: Jede/r findet vertraulich Gehör
   • Status erheben: Wahrgenommene Druckpunkte vom Team benennen lassen
   • Hoffnungen triggern: Ideen für gelingende (bessere) Zukunft abfragen
   • Selbstwirksamkeit triggern: Meta-Kommunikation im Team anregen
   • Auswertung anonym: nach Inhalten und Themen – kondensiert auf wesentliche Erfolge, Ressourcen und Druckpunkte
2. Phase: Beobachtungen und Hypothesen aus den Interviews an das Team rückmelden und das Team in die Verantwortung bringen
   Teamworkshop samt Führungskraft
   • Rückmelden der kondensierten Interviewergebnisse an das Team
   • Erfolge des Teams würdigen und im Team vorhandene Ressourcen erkennen
   • Druckpunkte im Team sammeln und lösen
   • Arbeitsfähigkeit des Teams verbessern
3. Phase: Beobachtungen und Hypothesen aus dem Workshop an die Führung rückmelden
   Rückmeldung und Ergebnissicherung
   • Nachbesprechung des Workshops
   • Feedback und ggf. Empfehlungen (worauf achten, next steps, Vorschläge)
4. Phase:
   Erfolge würdigen und  nachsteuern
   • Follow Up Workshop nach 2 Quartalen
   • Was ist gelungen? Was braucht noch weitere Aufmerksamkeit?